Las empresas familiares destacan por su identidad y compromiso, características que muchas corporaciones buscan desarrollar a lo largo de los años. Sin embargo, estas mismas virtudes pueden transformarse en debilidades significativas. En una estructura corporativa, las discusiones sobre estrategias o cambios estructurales suelen ser más simples, ya que los involucrados pueden separarse del entorno laboral al finalizar la jornada. En contraste, en una empresa familiar, los lazos de sangre añaden una capa de complejidad a las decisiones empresariales.
La tensión entre la familia y el negocio se vuelve evidente a través del modelo de los tres círculos, propuesto por Renato Tagiuri y John Davis. Este modelo, que se desarrolló en Harvard Business School, ilustra cómo los sistemas de familia, propiedad y empresa se superponen, cada uno con sus propios intereses y necesidades. A menudo, las conversaciones sobre el negocio se entrelazan con cuestiones familiares, generando malentendidos y conflictos.
La sucesión es uno de los desafíos más críticos que enfrentan las empresas familiares. Sin embargo, este proceso debe ser visto más allá de la simple elección de un nuevo CEO. Según Kelin Gersick, es fundamental reconocer que la empresa familiar evoluciona en tres dimensiones: la familia, la propiedad y la organización. Muchas veces, las empresas llegan a la segunda o tercera generación con estructuras de gobierno que no se adaptan a sus nuevas realidades, lo que puede resultar en su declive.
Eduardo Braun enfatiza que la sucesión no es solo un cambio de liderazgo, sino un momento crucial que requiere discutir quién quiere formar parte de la empresa y quién tiene la capacidad para liderarla. Esto puede culminar en crisis si no se abordan los problemas subyacentes con anticipación.
Otro desafío importante es la percepción de que el apellido confiere derechos dentro de la organización. Braun aclara que ser parte de una familia no garantiza automáticamente un rol de liderazgo o una posición ejecutiva. Este fenómeno puede llevar a situaciones de injusticia dentro de la empresa, donde las expectativas familiares chocan con las necesidades del negocio.
Profesionalizar una empresa familiar implica clarificar estos roles y establecer criterios claros para el ingreso y desempeño de los familiares en la organización. Esto no significa eliminar la familia del negocio, sino más bien definir reglas que prevengan conflictos y permitan un funcionamiento más eficiente.
La dimensión emocional es otro aspecto que rara vez se considera. En una empresa familiar, las tensiones laborales pueden estar profundamente enraizadas en dinámicas familiares. Por ejemplo, un desacuerdo sobre un cargo puede reavivar rivalidades infantiles, haciendo que los problemas empresariales se entrelacen con los conflictos personales.
La solución no radica únicamente en mejorar el gobierno corporativo. Aunque es esencial, también es crucial profesionalizar a la familia accionista. Esto implica entender el negocio, aceptar políticas de dividendos y respetar las instancias de gobierno. Para una empresa familiar, esto puede ser un desafío considerable.
El primer paso hacia la profesionalización debe enfocarse en las personas, planteando preguntas sobre el futuro de la empresa y el rol de cada miembro familiar. La continuidad de una empresa familiar no se asegura solo por lazos de sangre; requiere la construcción de instituciones sólidas, conversaciones abiertas y decisiones difíciles.
Finalmente, las empresas familiares tienen la oportunidad de construir un legado que trascienda generaciones. No se trata de que todos los hijos ocupen un puesto; la verdadera fortaleza radica en preservar el legado sin quedar atrapados en él, ofreciendo a las próximas generaciones una plataforma para innovar y crecer.
Fuente: La Nación
